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ROMA (ITALPRESS) \u2013 L\u2019Italia continua a crescere al di sotto del proprio potenziale non solo per ragioni economiche, ma per criticit\u00e0 strutturali che riguardano il lavoro, la qualit\u00e0 dell\u2019occupazione e la capacit\u00e0 di valorizzare competenze e talenti. I dati europei confermano un ritardo persistente rispetto ai principali partner UE su occupazione femminile, partecipazione giovanile e inclusione lavorativa. E\u2019 questo il quadro emerso nel convegno Retail & People organizzato a Milano da Confimprese, in cui \u00e8 stata presentata in esclusiva la ricerca dell\u2019Osservatorio Retail Brand Communication dell\u2019Universit\u00e0 IULM. A preoccupare non \u00e8 soltanto il divario con la media europea, ma la permanenza di fattori che da anni rallentano la competitivit\u00e0 del sistema produttivo italiano: oltre 3 milioni di persone attive nell\u2019economia sommersa; uno dei pi\u00f9 alti tassi di Neet in Europa; un tasso di occupazione femminile fermo al 57,8% contro una media UE che supera il 70%. Numeri che restituiscono l\u2019immagine di un Paese in cui il lavoro resta troppo spesso discontinuo, fragile o sottoutilizzato. E in cui il capitale umano, soprattutto quello femminile e giovanile, continua a rappresentare una risorsa poco valorizzata.
\u201cLa trasparenza retributiva \u2013 spiega Mario Resca, presidente Confimprese \u2013 assume un significato che va oltre la questione salariale. Rappresenta uno strumento con cui l\u2019Europa punta a rendere il mercato del lavoro pi\u00f9 moderno e meritocratico. Per anni il dibattito sulle retribuzioni \u00e8 rimasto confinato alla dimensione del costo del lavoro. Oggi, invece, emerge un altro tema: la qualit\u00e0 delle organizzazioni. Sapere come vengono definiti salari, percorsi di carriera, criteri premiali e opportunit\u00e0 di crescita significa aumentare fiducia e retention delle persone. Significa anche ridurre disparit\u00e0 che continuano a colpire soprattutto le donne, spesso penalizzate non solo sul piano retributivo, ma anche nell\u2019accesso ai ruoli di responsabilit\u00e0. Per il mondo del retail e della distribuzione, la sfida \u00e8 ancora pi\u00f9 rilevante\u201d.
In questo scenario, attrarre e trattenere persone qualificate diventa una leva competitiva decisiva. Le nuove generazioni chiedono ambienti di lavoro chiari, inclusivi e coerenti, percorsi professionali leggibili, equilibrio tra vita privata e lavoro.
La direttiva europea sulla Pay Transparency segna un passaggio culturale prima ancora che normativo: l\u2019obiettivo non \u00e8 introdurre un adempimento burocratico aggiuntivo, ma promuovere un modello di impresa pi\u00f9 evoluto, capace di valorizzare il contributo delle persone in modo equo e trasparente.
In parallelo, il recente Decreto Lavoro del 1\u00b0 maggio interviene su alcuni nodi centrali del mercato occupazionale italiano: incentivi alle assunzioni, stabilizzazione dei contratti, sostegno ai redditi medio-bassi, rafforzamento della conciliazione vita-lavoro. Per il retail, questo significa affrontare una duplice trasformazione: rispondere alle esigenze di competitivit\u00e0 e innovazione e, insieme, costruire modelli organizzativi realmente sostenibili.
La ricerca condotta dall\u2019Universit\u00e0 IULM su un campione di 2mila lavoratori del retail \u2013 tra commessi, capireparto, cassieri e responsabili di negozio \u2013 ha analizzato quali fattori del lavoro quotidiano favoriscano concretamente la collaborazione intergenerazionale.
I risultati mostrano che tre leve risultano realmente efficaci: feedback chiaro e regolare; autonomia operativa; percezione dell\u2019impatto del proprio lavoro. Il feedback emerge come primo fattore strategico: chi lo riceve con continuit\u00e0 collabora con colleghi di altre generazioni con una frequenza superiore del 27% e percepisce il proprio ambiente lavorativo come maggiormente inclusivo (+34%).
L\u2019autonomia nelle decisioni operative produce effetti analoghi (+27% collaborazione; +42% inclusione percepita), mentre il senso di impatto del proprio lavoro \u00e8 associato a un +33% di collaborazione effettiva tra generazioni.
\u201cIl messaggio per i direttori HR e i responsabili dei punti vendita \u00e8 semplice \u2013 chiarisce Francesco Massara, responsabile dell\u2019Osservatorio retail brand communication Universit\u00e0 IULM -. Non basta gestire le differenze: bisogna progettare il lavoro affinch\u00e8 diventino un vantaggio competitivo. Meno job rotation, pi\u00f9 feedback strutturato e riconoscimento, anche individuale. Il retail italiano non pu\u00f2 evitare l\u2019andamento demografico, ma pu\u00f2 progettare i propri ruoli affinch\u00e8 la diversit\u00e0 anagrafica diventi un vantaggio. Significa, soprattutto per i senior, costruire occasioni concrete di collaborazione trasversale che rompano la logica di reparto\u201d.
Lo studio evidenzia, inoltre, come strumenti tradizionalmente considerati centrali, come la semplice variet\u00e0 dei compiti o la piena ownership dei processi, abbiano effetti meno significativi del previsto.
Emergono, invece, esigenze differenti per fasce d\u2019et\u00e0: i lavoratori under 44 rispondono meglio alla variet\u00e0 delle attivit\u00e0 e al riconoscimento relazionale; i lavoratori senior valorizzano soprattutto il riconoscimento tecnico e puntuale del proprio contributo.
Un dato particolarmente significativo riguarda proprio i senior: il feedback strutturato produce su di loro effetti ancora pi\u00f9 forti che sui giovani (+35% contro +25%), smentendo stereotipi diffusi sulla minore adattabilit\u00e0 delle fasce pi\u00f9 mature.
In un\u2019Italia che invecchia rapidamente \u2013 con et\u00e0 media salita a 46,9 anni, over 65 pari al 24,7% della popolazione e le nascite continuano a scendere (dati Istat) \u2013 il retail rappresenta gi\u00e0 oggi uno dei principali laboratori organizzativi del cambiamento demografico.
Nei punti vendita si incontrano quotidianamente generazioni diverse, chiamate a collaborare su ritmi, linguaggi, competenze e aspettative differenti. Per il retail italiano \u00e8 la sfida operativa del decennio: trasformare la pluralit\u00e0 anagrafica da possibile fattore di frizione a infrastruttura di crescita, innovazione e sostenibilit\u00e0 sociale.<\/p>\n
\u2013 foto Italpress \u2013
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